作者： 屈红林  时间：2006-8-11 点击：122

很高兴今天来到这里和这么多业内精英交流，今天和大家交流的主要内容，和我们的一个关于企业公关的研究项目有关。大家都知道，我们讲的公关或沟通行业是个非常宽泛的概念，从CEO的声誉管理、企业的社会责任、重大交易沟通、财经沟通到危机管理，包括了众多的细分领域。那么，在这些细分领域中是否有哪个领域代表了企业沟通中最重要的地位和最高端的专业技术水平？这个问题我曾经问过一位很受尊重的美国的同行，他的意见是，这个问题应该变成——“企业的董事会或CEO在什么时候会最重视公关沟通工作？”他说，根据他30多年的专业经验，在两种情况下他会经常出现在董事会成员或CEO的办公室，一个是企业的战略行为需要关键合作伙伴的支持，比如，一个收购行为需要并购整合沟通的支持；还有就是企业遇到重大问题或危机，如果不及时处理会付出巨大的代价的时候。

当时，我们正在参与国内几家大型企业的战略沟通咨询工作，为了做好这块的业务，我们特别希望能找到关于战略沟通的全球最佳理论与实践，所以我们从2004年开始，就和国外的专业机构与学者联系合作，希望能解决这个问题。但最后我们发现，全球公关行业的确还很年轻，尤其是与管理咨询行业相比，如果我没有记错，corporate communication这个概念也只是在2001年以后才流行起来。目前，很难在各大公关公司的案例中找到现成的、系统化的理论与最佳实践，即便找到一些，也与中国的实践环境不太一致，所以今天，我希望重点和大家交流的，是在中国的一些本土领先企业在战略沟通方面的最佳实践和我们对这些案例还是不算成熟的理论总结。

当我们跳出公关沟通领域，站在管理企业全局的角度看待公关的时候，我们首先面对的就是企业战略的问题，而如何在从战略层面上和内外部的利益相关者沟通好，让企业获得各关键利益伙伴的支持，就是企业战略沟通的内容。我们认为在各种学派学者中，对战略沟通价值评价最高的就是管理学学大师亨利·明茨伯格，根据他的看法，企业需要战略有两个意义，一个是让组织的行为具备一致性， 而另一个意义就是为沟通而存在的。他曾经说过：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、计划，甚至没有一致的行为模式），我们又如何描述它呢？没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”从他的话中，我们可以看出，对企业战略的传播沟通能使企业变得鲜活起来，让人们更容易理解。在利益相关者眼中，企业不仅是一个名字，而是一个有理念、目标的意义丰富的个体。
综观全球企业，在企业战略沟通方面堪称翘楚的是通用电气。在《财富》周刊做的2006年“最受人尊敬公司”的排名调查中，通用电气荣登榜首，这也是它10年间第6次成为最受人尊敬的公司——虽然通用电气近来的股票和业绩并无突出表现，但在所有针对商业领袖的调查中，GE总是让这些精英偏爱。被调查者反映GE管理理念和做法在同时代一直是其他公司效仿的对象，已经成为了商界在管理理念方面的思想领袖，这正是其受尊重的原因，也是GE对外企业沟通的重点。在80～90年代间，通用电气采取了诸多理念，如领导力培养、群策群力、六西格玛、流程再造等等，进行了诸多的变革，看看全球主流财经传媒这些年对GE的报道，我们就知道GE的战略沟通很好的将这些传递给了他的利益相关人群——商业资源的主要把控者。

在通用前任CEO杰克·韦尔奇看来，一个企业的CEO应该扮演广告经理的角色。他本人经常亲自参加通用电视广告的片审，并亲自指定广告的播出时间——星期日的早晨，而这个时段，恰好是商界精英收看电视最集中的时段。也许在很多CEO看来，韦尔奇深知利用有效的途径让企业战略深入人心和制定一个好的企业战略同样重要。通用的成功证明了：一旦成功地将明确且积极的企业形象和企业战略传输到相关人员的脑海，就能对企业的发展产生推动作用。

我注意到今天有演讲嘉宾会谈到brand changing communications,不知大家是否还记得GE slogan的改变？从2003年开始，GE新的品牌口号是“梦想启动未来”（Imagination at Work），它取代了已使用20多年的口号“GE带来美好生活”（We Bring Good Things to Life）。而期间GE的传播并不是反复强调字句本身的意义，而是沿袭一贯的沟通传统传播GE的战略变革。伊梅尔特说：“从‘GE带来美好生活’到‘梦想启动未来’，从黑白两色到五彩缤纷的logo, 对GE来说，经历了一场重要的变革……”

我们的研究注意到GE的战略传播更类似一种文化让CEO得以沿袭，而不是精心布局的结果，这跟我们国内借鉴了GE传播的海尔有所不同，在海尔的案例中我们似乎更能看到由CEO领导的，有强势部门参与的整合传播，这个我们稍后会谈到。

如果把企业信息的受众分层的话，我会把它们分为三层：最高层是社会文化的上层建筑，包括传媒从业者、专家学者、企业高管等意见领袖；中间层是企业合作群体，包括供应商、经销商、零售商、内部员工等；最底层是公众与消费者，就是终端消费者，社会公众。金字塔的中层和上层把握了最多的商业资源，因此应该是战略沟通的主要目标。从很多传播案例中可以看到，商业舆论是从塔顶开始传出的，是自上而下地传播的。因此无论是企业内部沟通还是企业与外部利益相关者的沟通，如果把商业舆论形成的方向作为沟通的顺序，沟通工作会展开得更有效率，这正是国际上很多B2B的公司非常重视学者关系和分析师关系的原因。而我们经常遇到一些消费品生产企业在沟通的认识上还存在误区——他们认为自己的产品是在终端直接面对客户的，因此沟通应该从底层开始。然而从效果上来看，顺应舆论方向的沟通方式才是最高效的。如果沟通的方向不合适，沟通质量也会大大下降。我们今天所谈到的战略沟通的对象，主要是最高层和中间层的受众，我们应该把主要资源放在他们身上，因为他们是一个企业商业命运的最直接决定者。

既然战略沟通对一个企业的意义如此重大，那么企业本身对它的认识如何呢？有一个关于战略沟通认知度的调查显示：有92％的企业高管和高级经理人认为战略沟通应受到公司上下的高度重视，并在企业运营中发挥着重要作用。这样的结果俨然使战略沟通成为了一种传说。

不是每家企业都能像GE那样成为传说中的明星，中国企业目前对战略沟通的理解和应用的现实实在不容乐观。我们曾接触过一家位列世界企业500强的中国企业，他们的公关部曾经给我们介绍过他们年度公关计划的重点工作。两个“重点工作”中一个竟然是企业内部的联欢晚会！可见这家企业的公关部在有关企业的重大问题沟通中不能扮演任何角色，这也是大多数企业公关部的现实：大部分企业的战略沟通缺位或缺乏专业管理，公关部无法涉及战略沟通的核心工作。造成这种状况的原因是公司领导从来没有把重大问题的沟通与公关部门相关联，而是在根据自己的理解进行非专业的管理。而企业的公关部也缺乏这方面的人才，难以获得企业高层的信任。这是目前中国企业战略沟通良莠不齐的根本原因。

既然战略沟通应该是公关部的工作，我们当然希望从那些经验丰富的公关公司尤其是国际公关公司的案例中概括出战略沟通的最佳理论或实践方法。但不幸的是，我们发现战略沟通的工具和方法论，基本都掌握在一些国际战略咨询公司或投行手中。国际战略咨询公司和华尔街的投行集中了全球商业精英对公司优秀与否的标准和评价公司前景的主流价值观，并根据这些价值观建立了相应的分析沟通方式。无论是价值链理论、波士顿矩阵、核心竞争力理论到聚焦原则这些泛学术化的概念，还是基业常青、蓝海战略反映的通俗判断标准，战略咨询界基本左右了人们对什么样的公司优秀、哪些公司应该更有前景的认识，从欧洲到美国再到今天的中国，企业也经常利用这些咨询公司的专业威信来说服利益相关者接受他们的计划，这让咨询公司运用他们的专业影响力渗透到沟通领域。公关业界在此领域基本没有找到自己的位置。其原因是公关公司缺少像战略咨询公司那样全面的高素质人才，没办法从一个战略的高度去实现沟通的作用。

关于战略沟通的另一个传说是，跨国企业无论是从企业组织还是管理理念上都领先本土企业许多，那么其战略沟通的最佳实践也应出自那些跨国企业。但事实并非完全如此，我们在500强企业的沟通案例中鲜有战略沟通在中国的最佳实践。分析其中的原因，我们认为可能是西方各种关键资源如资金、土地、独有的商业权利等要素的市场化的程度已经很高，西方公司对沟通管理部门的定位是使企业内部运作润滑以及帮企业规避风险。它们要做的只是依照市场规律完成本职工作。而中国企业的战略沟通除了润滑和规避风险的职能外，更重要的是肩负着为企业争取关键的战略资源的任务。下面，我就来谈谈这些本土企业在战略沟通方面创造最佳实践的案例，这些案例中包含了战略沟通的核心要素。

我曾经和南方一家著名饮料集团的董事长有过一次印象深刻的交谈，这家企业在一个关键细分市场上创造了产销不衰著名的品牌，并给所在省带来了数以亿计的税收收益。而这位董事长当时面临的最大挑战是所在省的高级官员却总想把它卖给外资企业，或者让它与外资企业合资。他说，他一直无法说服大家改变态度。

后来我们经过舆论研究，很快找到了其中的原因，因为该企业的管理团队当时在人们心中是那种暮色垂垂、没有生机的，成功是依靠政府的垄断资源占据了行业先机，管理团队没有现代企业的特征，甚至其企业高管还在公开场合提到过“文化无用论”。人们认为这种企业会渐渐在跨国大企业“群狼”的围攻下败阵。与其到时被低价兼并，不如趁现在企业尚有实力的时候卖个好价钱。这就足以反映出该企业战略沟通上的失败。

与该企业相反，成功的战略沟通曾让无数的本土企业在关键时期获得了关键的战略资源。为什么没有人提出要把联想、海尔这样的企业卖给外资或与外资企业合资呢？因为大部分人认为联想和海尔是有希望在全球化的时代代表中国企业参与国际竞争。有谁会把这种托付了重要希望的企业卖掉呢？

大家一定接触到过很多海尔的媒体报道，也应该在书店中看到过很多关于海尔的管理理论书籍，甚至是以海尔为背景的电影《首席执行官》。与GE一样，海尔非常重视与意见领袖的沟通，也同样提出过一系列的管理理论如“斜坡球体理论”、“休克鱼”理论、SBU业务单元、到现在的全球本地化等等。（其中， “休克鱼”理论也成为了哈佛商学院的新增案例）。这些都成为了行业内和媒体竞相传播的内容，以及商业记者的选题素材。所有这些都在传达这样的理念：海尔是这个时代完全有能力参与全球竞争的中国企业，他的思想、行动、战略布局都是那么的合理、领先，我们当然应该爱护、支持这样的企业。虽然任何研究都无法统计传播能带来的具体价值，但我们可以相信海尔依靠这些传播在关键时期获得了资金、土地和宝贵的政策支持，也获得了来自合作群体的信任。

战略传播的另一个典型案例是已经倒闭的德隆集团，我几次在讨论这个案例的时候很多朋友问我，德隆不是已经倒闭了吗，还有什么经验值得借鉴？是的，德隆在2004年土崩瓦解，可是德隆本来面临致命的危机是早在2001年前，当时德隆被相当多的分析人士和管理当局认为是“证券市场的害群之马”，是一个典型的二级市场炒家的身份识别。然而，就在2001年危机即将全面爆发之际，德隆高调传播了由罗兰贝格、麦肯锡和科尔尼等国际咨询公司为其进行的战略规划的内容，详细阐述了德隆的战略——在中国有全球优势的传统行业中进行产业整合，并在整合中打通全球的技术与市场渠道，引入新的团队与管理模式，利用资本市场进行行业前三名的并购……德隆进行的这轮传播将国际咨询公司严谨的战略思维非常清晰的通过专访、对话、学者案例、图书等整合手段完整的呈现给了高端受众，比较成功的将“二级市场炒家”形象扭转为“传统产业投资价值的发现者和整合者”，在这里、德隆发明了一种战略传播的形式，就是将专业战略逻辑通过公众财经媒体去广泛传播，并在这种信息不对称的传播运动中首先获得理论认同，当时有一批学者和商界领袖已经开始对德隆另眼相看，连国内某主著名商学院的院长都认为，德隆是“比联想还有战略、有前途的中国企业”。德隆紧绷的资金链和合作链也开始有所松动，这让危机的爆发大大推迟了。当然，传播改变不了企业的基本面，德隆最终还是倒闭了，但其失败并不是战略沟通的失败。

在中国，成功的战略沟通案例还很多，比如原来娃哈哈是一家外界不了解他如何成功的企业，面对外资巨头的竞争，有人怀疑这种高速增长的可持续性， 2002年娃哈哈进行了一次传播运动，将其经验提升为符合主流价值标准的理论总结，让人们认为这是一家依靠战略远见和制度安排获得成功的公司。还比如上海家化，原来的识别更多的是个国企，面对的最大沟通挑战是很多分析人士怀疑这家企业在跟国际日化巨头竞争中的前景，但经过两年的沟通努力，主流舆论已经认同这是一个依靠差异化战略获得了国际竞争地位的公司，在若干关键细分市场建立了领先优势，有独特的中草药护理技术和强大的品牌管理团队，具有很好的系统竞争力和可持续性。还有房地产业的万科，在早年“高于25％利润不做”的理念传播中将自己与浮躁的地产圈子脱离出来，形成了地产业的第一品牌……

以上这些案例的共同点是，这些企业在关键时期通过战略沟通获得了利益相关者对其的信心和认同，由此获得关键的战略资源。

在面对不同的受众需求时，战略沟通也表现出不同的作用。

在面对专业人士时，战略沟通就是满足专业逻辑对理解秩序的需求。就像上面提到过的德隆，就是通过产业整合理论重新定义了集团内上市公司的意义。让专业人士以另一种思维方式理解了德隆的内部秩序，从而改变了炒家的形象。

在面对传媒和政府时，战略沟通就是引导意见领袖对企业角色的期待。曾经有位媒体的朋友告诉我，他曾经几次遇到过记者写的关于联想的负面报道，但他几次都要求修改后才签版发布，他说，这不是因为他和联想有交情，而是他不希望联想失败。大家都希望更多的中国企业能够建立全球竞争力，联想收购IBM，无疑符合了人们对中国新型企业发展的期待。从这个事件我们也可以反思，我们为什么很多大企业在面对危机的时候十分脆弱，这其实与没有建立有效角色期待有很大的关系。不少跨国公司为了在中国提升企业声誉、树立良好的企业公民形象作过很多努力，但很遗憾的是很多公司并没有关注到外界对他们的核心角色期待是什么，这让一般性的公益活动显得缺乏沟通效率。

在面对经销商，供应商、资源提供者时，战略沟通就是坚定利益相关者对企业的信心。
我们过去曾经认为渠道合作伙伴尤其是传统行业的经销商并不经常接触商业媒体，后来我们发现这是个误区，因为当把合作企业的剪报寄给他们时，发现他们看这些报道比看公司文件还要认真，他们还非常愿意从媒体了解竞争品牌市场策略的评价。我们曾经帮一个客户做过针对经销商、零售商信心强化的公关，在这次传播后很多经销商给企业打来上千万的资金，直接要求企业帮助选配各种品种的比例（而以前都是亲自挑选），这说明经销商已经完全信赖企业的决策。这也说明合作伙伴沟通的重要性。

在面对最终用户时，战略沟通就是要为产品提供强大的企业背书。在很多行业，消费者不但关注他们购买的产品，也非常关注这些产品是由什么样的公司提供的，有效的战略沟通在这里也能强化消费者的信赖。

接下来，我们可以探讨一下战略沟通有哪些基本的要素，在这方面，君策在自己的实践和研究中总结了一些在中国市场获得成功沟通的关键要素，我们认为以下的几个要素是非常重要的：

1、制定一个战略的过程和依据是什么，这样的战略获得了怎样的认同？

我们经常遇到一些客户只谈战略的目标，而不去沟通制定战略的缜密依据，这不但达不到谈战略的作用，还很容易引起外界对战略的质疑。比如，在中国入世之际，某医药集团提出了“中药现代化，中医产业化，健康服务全球化”的战略，并提出了在海外开中医连锁店，以中医带动中药的战略路径。但在对外沟通中，该公司主要是说了建立1万家中医连锁店的目标，而且使用了一个不适当的比喻，叫“中医麦当劳模式”。这个战略立即受到了一些著名经济学家的质疑，认为该公司根本没有搞明白连锁业能大规模复制的基础。这种“不和谐的声音”随即对该公司产生了很大的负面影响，以至于后来这位公司的时任董事长说，“既然大家都认为我们这些是在吹牛，我们就多做少说”，可是，这有可能吗，这样一个计划难道不需要资金，不需要合作伙伴的参与吗？我们可以设想一下，如果这个计划的提出伴随着缜密的海外调研，伴随着全球知名连锁咨询机构的方案设计，伴随着权威专家的分析意见，这个计划提出后还会遭遇这么大的质疑吗？
企业如果遇到这种情况，以权威性最大限度地减少争论，来保证沟通顺利，这是建立战略信心的关键。

2、实现这样的战略有什么超越经济利益以外的意义？

什么是超越于经济利益以外的意义？默克制药的创始人老默克有句很著名的话：“制药不是为了利润，而是为了治病救人，我们不忘记这点，利润就会随之而来。”根据柯林斯的研究，这样一个vision的传播的确为默克带来了很多现实的“利润”。不知大家是否记得与海尔有关的影片《首席执行官》的结尾？影片中的CEO的在最后有一段慷慨陈辞，大意是：“在今天这个商业世界，中国的复兴和强大，必须伴随着一批中国品牌走向全球建立全球竞争力。而这正是他们所在为之奋斗的使命，而这还需要一批中国企业和中国品牌去共同完成。”这段话，非常符合我们这个时代公众对一个企业使命的期待，说大点，这期待的关键是你在中国的发展和复兴中扮演什么样的角色，是一个主动的推动者，还是一个被动的参与者？或者完全是根据商业利益来取舍的纯粹的商人角色。我们的研究显示，这是今天中国社会对企业社会责任承担所关注的核心问题，几种不同的角色得到的合作和支持是不同的，而且会在今后越来越不同。对这个问题如果大家有兴趣，可以去研究一些跨国公司在中国使命陈述的部分改变，如微软为什么提出要帮助中国成为一个软件工业大国，这和微软的政府采购失败有什么关系，还可以去研究一下中国学术界和企业领袖对“拉美化”问题的担忧。

第三点和第四点和一个商业计划所要求的沟通内容非常相似，就是这样的战略目标凭什么只能由你的企业才能去实现？准备用什么样的务实步骤去实现这些目标？在这里，战略沟通就是要清晰说明你的企业在技术、团队、管理能力、综合资源方面有哪些系统优势，你准备的战略路径是什么，已经做了什么。但在沟通的方式上，公关与分析、审计、评估报告和商业计划书这类专业沟通工具有很大的不同。公关采用的方式是用生动的财经故事体系去结构化呈现以上的要点（包括一、和二），在沟通渠道上更多采用公开媒体进行范围更广泛的传播。故事通常比报表和审计分析报告更生动、更能让人能长久记忆，印象深刻，曾经遇到一个有趣的案例，我们帮助一个科技公司做过一次传播，后来一家投资公司通过记者找到了这家公司，双方接触后才知道这家公司的融资材料很早就递交给了投资公司，只是投资公司在看到媒体报道后才注意到这家公司。这说明媒体传播可以先于其他工具与目标受众接触，也能给受众提供新的观察角度和深度，更符合受众的接触习惯。这正是公关的核心价值，也是公关界在战略沟通中应该扮演重要角色的原因。

由于时间关系，我们不能再全面展开论坛了，最后我想表达的是，尽管战略沟通非常重要，这类服务也非常有前景，但目前战略沟通的发展还存在诸多的问题，这方面不但需要业界共同推动企业高层的再认识，也需要企业的公关部门承担更多的责任，上升为真正的企业核心部门。另一方面，公关公司、公关教育也应该更多的关注公关以外的商业世界，提升专业顾问的全局观，对客户端建立真正的高端沟通管理能力，对媒体建立起某些方面领先于媒体的选题策划能力。否则，公关的专业服务就无法上升到应有的高度，难以参与企业发展的决胜行为，而沦为整个专业服务领域的边缘地位，这是一个相互关联的整合提升，需要我们大家一起努力。

谢谢大家！
（本文根据君策公关总经理屈红林在“2006战略沟通上海年会”及“企业沟通Banff国际论坛”上的演讲录音整理）